Kürzlich war die LUKB in den Medien, weil ihr zwei Männer zwei gefälschte Goldbarren andrehen wollten – ohne Erfolg. Lassen Sie uns dies als Anlass nehmen, um zu fragen: Welche Rolle haben Edelmetalle für die LUKB überhaupt noch?
Edelmetalle haben durchaus noch eine Bedeutung. Besonders in unsicheren Zeiten – ausgelöst durch politische Risiken oder konjunkturell schwierige Phasen. Im klassischen Standard-Set-up des Assetmanagements spielen Edelmetalle zwar keine grosse Rolle mehr, aber die Kundinnen und Kunden haben unverändert ein Bedürfnis danach – insbesondere nach Gold.
Merkt die LUKB als Retailbank denn, dass die Zeiten unsicher sind?
Klar, kann man uns als Retailbank bezeichnen, aber wir haben auch ein stark ausgebautes Vermögensverwaltungsgeschäft, wie es eine Privatbank hat. Und ja, besonders die HNWI- und UHNWI-Kundschaft reagiert sehr schnell, wenn sich die Marktverhältnisse ändern. Oftmals aufgrund veränderter Einschätzungen unserer Finanzanalyse.
Was ist denn Ihr Selbstverständnis?
Wir sind eine Universalbank mit einer hybriden Strategie – wir sind also online und offline unterwegs.
Retail stellt natürlich das Fundament im Kanton Luzern dar. Aber wir haben auch einen wachsenden Anteil von vermögenden Privatkunden und Privatkundinnen sowie ein wachsendes Firmenkundengeschäft. Wir betreuen dort mittlere und grössere KMU in der gesamten Deutschschweiz.
Wir haben ein eigenes Assetmanagement, ein eigenes Portfoliomanagement, mit eigenen Marktanalysen und hausinternem Expertisen-Set-up, das jenem einer mittleren oder grösseren Privatbank gleicht.
Woher kommt diese Ausrichtung?
Vor einigen Jahren haben wir beschlossen, die Abhängigkeit vom Zinsengeschäft zu reduzieren, indem wir eine Ertragsdiversifikation anstreben und vor allem das indifferente Geschäft weiter ausbauen – das betrifft primär das Vermögensverwaltungsgeschäft, aber auch die Handelsaktivitäten.
So kam es, dass wir beispielsweise 2016 einen Ertrag von 30 Millionen Franken im Handelsgeschäft generierten, und per Ende 2023 sind es rund 60 Millionen Franken. Das haben wir erreicht, indem wir zusätzliche Leistungsangebote auf den Markt brachten, zum Beispiel die Emission von strukturierten Produkten, Bond-Sales sowie die Begleitung von Kunden bei Anleihenemissionen.
Wir haben auch in Zürich einen Private-Banking-Standort und können dasselbe Offering anbieten, wie das eine Privatbank kann. Viele mittlere oder grössere Kantonalbanken haben ein gut ausgebautes Vermögensverwaltungsgeschäft, das absolut konkurrenzfähig ist mit Privatbanken.
Sie sprechen den LUKB-Standort in Zürich an. Welche Rolle spielt ein Standort, der ausserhalb der Kantonsgrenzen liegt, aktuell noch?
Grundsätzlich haben alle Kantonalbanken Kundinnen und Kunden ausserhalb ihres Kantons, ob sie dort einen physischen Standort haben oder nicht. Wir sind im Zeitalter der Digitalisierung, in dem es keine Kantonsgrenzen mehr gibt.
Den Standort in Zürich haben wir seit Ende der 90er-Jahre. Es handelt sich um eine Privatbank, welche die LUKB dazumal übernahm und im Jahr 2012 in den Konzern hineinfusionierte. Aktuell betreuen wir dort Onshore-Schweiz-Kundschaft sowie wenig ausländische Kundschaft, die in Zürich oder in der Schweiz domiziliert ist.
Im Retailgeschäft macht es aber für uns keinen Sinn, einen ausserkantonalen Standort zu haben.
Bei der HNWI- und UHNWI-Kundschaft ist die Konkurrenz in der Schweiz ja durchaus gross. Was macht die LUKB, um herauszustechen und für solche Kunden attraktiver zu sein als andere?
Keine Bank kann sich längerfristig nur über Produkte differenzieren, sondern immer auch über die Beratungsqualität.
Die LUKB hat zum Beispiel einen digitalen Beratungsprozess initiiert, und wir wollen damit der Kundin und dem Kunden ein Beratungserlebnis bieten und seine Bedürfniswelten integral erfassen. Diesen halb digitalen Beratungsprozess – zusammen mit dem Kunden am Bildschirm – haben wenige Banken. Viele arbeiten noch immer mit Broschüren oder Beratungsblättern.
In welcher Dimension ist dieser Beratungsprozess gewachsen?
Das Projekt ging drei Jahre. Die Software wurde LUKB-spezifisch von Grund auf entwickelt. Parallel und im Nachgang haben wir viel in die Ausbildung investiert. Es gab also keinen Big Bang, sondern wir haben mit Ambassadoren, also mit besonders fähigen Beraterinnen und Beratern, gearbeitet. Diese haben zu einem wesentlichen Teil ihre Kolleginnen und Kollegen ausgebildet. Die ganze Konzeption und Einführung des neuen Beratungsprozesses war und ist letztlich ein grosses Change-Projekt für den gesamten Vertrieb unserer Bank – wir haben zusätzlich zum Ambassadoren-Konzept auch zahlreiche spezifische Ausbildungssequenzen und Coachings durchgeführt.
In der letzten Stufe werden wir diesen Frühling im Geschäftskundensegment unseren Kunden und Kundinnen denselben qualitativ hochstehenden Beratungsprozess anbieten. Im Retailgeschäft und im Private-Banking tun wir das bereits. Wir sind wahrscheinlich die einzige Bank, die einen über alle Kundensegmente harmonisierten Beratungsprozess hat. Das ist auch die Antwort auf die Frage, warum eine Kundin oder ein Kunde zur LUKB kommen soll.
Gab es bei diesem Beratungsansatz bereits Kopierversuche anderer Banken?
Wir hatten bereits Anfragen von Banken, die ebenfalls in diese Richtung denken und schauen wollten, wie wir das machen.
Welche Rolle spielt KI bei der Beratungssoftware?
In diesen Beratungsprozess ist sie noch nicht integriert. Wir haben aber KI in der Fraud Prevention eingeführt. Dabei wird bei einem Zahlungsverkehrs-Screening KI eingesetzt, um verdächtigen Transaktionen nachzugehen und zu fragen, ob eine Zahlung regulär ist oder ein Betrugsversuch vorliegen könnte.
Auch im Intranet, genauer im internen Wissensmanagement, arbeiten wir daran, bald KI einzusetzen. Wir bereiten ein Tool vor, bei dem Mitarbeitende eine Frage stellen können und den Hinweis bekommen, wo die Antwort darauf zu finden ist.
Wir haben zudem jetzt schon einen Chatbot im Internet, aber der ist noch dumm. Wir wollen ihn intelligenter machen, um mit den Kundinnen und Kunden korrespondieren zu können.
Das vierte Element, bei dem wir aber erst in einem Jahr Ergebnisse haben werden, ist die Verbesserung unseres Multikanalmanagements mithilfe von Data Analytics. Konkret heisst das, dass wir dann unseren rund 300’000 Kundinnen und Kunden aufgrund ihres Nutzendenverhaltens massgeschneiderte Angebote unterbreiten können.
Daniel Salzmann, geboren 1964, ist seit 2014 CEO der Luzerner Kantonalbank AG (LUKB). Er verfügt über einen Executive MBA der Hochschule Luzern in Wirtschaft und ist Absolvent des Advanced Programs an der Kellogg School of Management in Evanston/Chicago (USA) sowie des Advanced Management Programme (AMP) am Insead in Fontainebleau (F). Daniel Salzmann ist zudem unter anderem VR-Mitglied der Schweizerischen Bankiervereinigung SBVg (Swiss Banking).
Gerade bei der Beratung lässt sich häufig vernehmen, dass der menschliche Faktor trotz Chatbots und Co. wichtig bleibe. Was glauben Sie, ist der Grund dafür, dass solch eine Beratung nach wie vor gewünscht ist?
Das Vertrauen spielt sicher eine Rolle, teilweise ist aber die Technik schlicht überfordert. Einen Avatar, der online hochkomplexe Beratungen anbietet, gibt es noch nicht.
Zum Beispiel stehen, wenn sich jemand Gedanken macht, frühzeitig in Pension zu gehen, folgende Fragen an: Wie kann ich mir das leisten? Soll ich Kapital oder Rente beziehen? Und so weiter. Das sind massgeschneiderte, individuelle Fragestellungen; sie brauchen eine persönliche Beratung. Ich nenne diese Momente «Magic Moments». Davon gibt es ja nicht viele im Leben: Familiengründung, der Kauf eines Eigenheims, Pensionierungsplanung oder Nachlassplanung. Da vertraut man einer kompetenten Person sicher eher als einem Robo-Advisor.
Gerade die Säule 3a ist aber sehr stark digitalisiert – auch bei Kantonalbanken …
Die dritte Säule allein ist ja noch kein «Magic Moment». Es geht mehr darum, wie ich diese knapp 7000 Franken pro Jahr anlegen soll. Da kommt eher die Gamification ins Spiel, was gerade die jüngere Generation gut findet: also die Anlagestrategie spielerisch und eigenständig – das heisst online – ändern zu können.
Aber dreissig oder vierzig Jahre später, wenn man in der Säule 3a einen höheren Betrag angespart hat und sich die Frage stellt, wie damit umzugehen ist, und wenn noch andere Fragen der Pensionierungsplanung hinzukommen, geht es wieder in die persönliche Beratung über.
Sie sprechen die Gamification an: Nutzt das was?
Wer im 3a-Wertschriftensparen selber agieren möchte, braucht ein gewisses Know-how. Man muss zum Beispiel wissen, was in den Fonds drin ist. Das braucht Zeit. Wer dieses Know-how nicht hat, sollte besser eine Beratung in Anspruch nehmen. Wer im Thema drin ist, kann natürlich selber agieren.
Wir reden jetzt aber nur vom gebundenen Vorsorgebereich – im freien Vermögen ist es zentral, dass eine Kundin eine Anlagestrategie hat und diese konsequent verfolgt. Egal, ob ein konjunkturelles Ereignis dazwischen kommt oder nicht.
Als junge Person ist es daher wichtig, den grossen Teil seines Vermögens strategietreu zu investieren. Und zwar professionell. Mit all den Diversifikationsrichtlinien, entsprechend der persönlichen Risikobereitschaft und Risikofähigkeit.
- Gründungsjahr: 1850
- Bilanzsumme: 57,397 Milliarden Franken
- Anzahl Kunden und Kundinnen: rund 300’000
- Verbreitungsgebiet/abgedeckte Region: Wirtschaftsraum Luzern (Kernmarkt), ganze Deutschschweiz (Firmenkunden, Immobilieninvestoren, Private-Banking), ganze Schweiz (strukturierte Produkte)
- Privatrechtliche, börsenkotierte Aktiengesellschaft seit 2001
- Was ist an Ihrer Bank im Vergleich zu anderen Banken speziell? «Die LUKB gehört zu den digitalsten Banken der Schweiz, verfügt über anerkannt hohe Kompetenz im Anlage- und Handelsgeschäft und gilt als sehr attraktive Arbeitgeberin.»
Sie selbst waren in ihrer Jugend in Chicago. Spielt der US-Blick noch eine Rolle?
Nein, das Banking hat in der Schweiz eine komplett andere Rolle als in den USA. Hier würde niemand auf die Idee kommen, in einer Nische eines Supermarkts noch schnell eine Bankdienstleistung in Anspruch zu nehmen.
Das US-Banking ist viel stärker retailisiert und in den Regularien viel lascher. Banking ist in den USA eine Sache der Commodity. Bei uns ist es – gerade im Private-Banking – sehr individuell. Das hat kulturelle Unterschiede, aber auch regulatorische.
Um beim Persönlichen zu bleiben: In der «Luzerner Zeitung» wurde offen über Ihr Salär diskutiert. Stört es Sie, dass es da so offen um Ihre Person ging?
Das ist normal. In unserem System ist es legitim, dass diese Diskussionen geführt werden.
Ich sehe diese Berichterstattung im Kontext zur Kapitalerhöhung. Der Regierungsrat hat sehr früh klargemacht, dass er seine Bezugsrechte alle ausüben möchte. Entsprechend wurde das Thema relevant für die kantonale Budget- und Finanzplanung, und dabei wurde nicht nur über die Kapitalerhöhung diskutiert, sondern auch über die Staatsgarantie und die Vergütungen der Organe.
